I dette blogindlæg kigger Thomas Dahlslykke på OB’s trænersituation, analyserer sig frem til den profil, som klubben søger og kigger på mulige kandidater.

Mens Jakob Michelsens tropper endnu er ubesejrede i vinterens testkampe, så er både Facebook, Twitter, OBs debatfora og mere seriøse medier som Fyens Stiftstidende og Stemmer fra Ådalen gået i trænerspekulationer:

Hvem er træner for OB 1. juli?

Jeg vil i denne blog ikke skrive så meget om aktuelle og interessante navne, og bruger jeg kendte trænernavne, er det mere i et forsøg på en typificering, end at det nødvendigvis skal være ham. Jeg vil i højere grad forsøge at beskrive, hvor kompleks det er at være træner i moderne fodbold, og herunder bruge det vi ved om OBs historie, kultur og mulige strategi som pejlemærker for, hvad der kan forventes, at den kommende træner skal kunne.

Min baggrund for at kunne foretage denne analyse henter jeg fra mine efteruddannelser inden for ledelse i gymnasiesektoren, mini-projektlederuddannelse, samt den rige mængde af viden podcasts som Bech Bag Bolden og Playmaker producerer i disse år.

Helikopterperspektivet

I virkeligheden er eliteklubbernes cheftrænere de mest eksponerede, mest udsatte og mest komplekse topchefspositioner, man kan finde inden for moderne ledelse. Ser man bare på hierarkiet i OB, er den rolle Jakob Michelsen har, svær at finde andre steder i både erhvervslivet og i det offentlige. Han er på den ene side en suveræn chef, som har fuldstændig kontrol over og kompetence til at definere OBs superligamandskab. Han har fået stillet en række midler til rådighed i form af assistenter; fysiske, mentale, taktiske og datamæssige kompetencer, som skal støtte ham i at træffe de nødvendige beslutninger. Omvendt forventes det også af ham, at han på daglig basis træffer de rigtige beslutninger uden længere betænkningstid. Han får et hav af input fra staben omkring ham, spillerne på banen og måske også fra direktionen bag ham. I langt de fleste virksomheder, koncerner med mere vil en chef med så meget eksponering være den øverste chef, men sådan forholder det sig ikke i fodboldens verden. Cheftræneren er på den ene side suveræn og på den anden side er han blot en mellemleder, der i kortere eller længere tid varetager det altafgørende ansvar for en klubs resultater, udvikling og fremdrift. Dette paradoks er endda større i de klubber, hvis økonomiske, kulturelle og historiske pondus er i den størrelsesorden som FCK, Brøndby, AGF, OB, AaB og FCM og til dels FCN. Fordi kravet om resultater ikke blot er overlevelse i Superligaen, men også medaljer, pokalen og europæiske kampe.

Det forventes, at en træner i en topklub skal kunne mestre de mest moderne ledelseskompetencer, samtidig med, at han fodboldfagligt er et flagskib, som kan flytte spillet konstruktiv og løfte spillerne til at blive salgsemner. Lad mig prøve at opstille de ledelsesmæssige kriterier først:

• Han skal kunne lede en stab, hvor kompetencerne strækker sig fra det lægefaglige område til de fodboldfaglige kerneopgaver som dødbold. Herunder skal han sikre, at alle i staben er relationelt i sync med spillertruppen, at hvert område bidrager konstruktivt til udviklingen og at alle handler i tråd med klubbens overordnede strategiske mål.
• Han skal kunne lede en spillertrup, som oftest er mere end dobbelt så stor som den mængde spillere han kan bruge i en kamp. Et mærkværdig misforhold som meget få chefer er udsat for i så ekstrem grad.
• Han skal kunne skabe respekt om sin person, samtidig med at både staben og spillertruppen føler sig relationelt forbundet til ham – der skal være tillid til de valg han foretager.
• Han skal kunne håndtere klubbens strategi. Valg omkring rekruttering, spillestil og succeskriterier kan han reelt set være langt fra at have indflydelse på, fordi klubben er et evighedsprojekt og han blot er endnu en facilitator af dette projekt.

Toppen af isbjerget

Disse fire kriterier er toppen af det isbjerg, som kun handler om ledelsesdelen af trænerposten. Personligt skal træneren kende sig selv så godt, at han ved, hvor hans blinde punkter er, så han konstant arbejder med at se så meget af organisationen som muligt. Han skal kende sine egne personlige præferencer og kunne bruge dem konstruktiv, dvs. at han skal evne at trodse sine præferencer, når situationen kræver det af ham. Niels Frederiksen giver i ‘Bech bag bolden’ os den indsigt, at han selv er introvert og hvilke udfordringer, det kan føre med sig i en ekstrem ekstrovert sport.

I moderne ledelse er det anerkendt, at man i visse situationer kan vælge at tage en timeout, hvis man ledelsesmæssigt ikke er klar til at træffe en beslutning. Alt efter hvilken organisation, virksomhed eller institution man arbejder for, er tiden til timeouten varierende, men for fodboldtræneren er timeout-muligheden meget begrænset, de lever af at kunne træffe de rigtige beslutninger hurtigt. Derfor skal man være stærk rent kognitivt til at træffe beslutninger, og man skal være dygtig til at modtage inputs på en optimal måde.

På mange måder skal man afgive tilpas meget af den suverænitet, man er givet, så man får de bedste inputs igen. Det kan være en fordel at give sin stab frie rammer og tillid, men man skal huske, at denne tillid skal bero på, at de er kompetente nok til deres arbejde til, at det de leverer, også øger den samlede kvalitet. Samtidig skal de have en indbyrdes tillid til hinanden, som gør det muligt for dem at maksimere i alle situationer.

Cheftræneren er personaleleder, projektleder og konsulent på en og samme tid.

Resultaterne betyder meget, men ikke alt

Når vi bogstaveligt talt kommer ned på jorden, så måles en cheftræner meget sjældent eksternt på den del, jeg har beskrevet ovenfor. Det er af og til, at man hører om, at samarbejdsproblemer fører til opsigelse af træneren, men langt de fleste gange er det resultaterne, som er afgørende.

Der er sket en stor udvikling i fodbold, hvad angår brugen af data, fysiologi, psykologi og kriteriebaseret strategi. De fleste af os er vokset op med, at resultaterne om søndagen var det eneste der talte, men fodbold er i dag mere end bare sejre, det er i høj grad også måden de vindes på, måden holdet udvikler sig, måden unge spillere integreres og bliver til salgsemner, som kan forstærke klubben økonomisk og dermed sikre fremtidig overlevelse. Det betyder, at mængden af kompetencer i klubberne er vokset i forsøget på at opfylde de nye krav som fodboldvirkeligheden kræver. For at være fair over for trænerne skal vi, som følger holdet fra tribunen, også kunne måle dem på andet end bare resultaterne, men det fordrer, at vi ved, hvad vi kan tillade os at kræve af dem, at vi ved, hvordan klubben måler dem. Nedenfor vil jeg forsøge at lave den øvelse for OB’s kommende træner på baggrund af Hemmingsen-interviewet og den seneste SFÅ-podcast, hvor Asser Nielsen, Henrik Clausen og Mads Thyrsted diskuterede OB’s retning.

OBs kommende træner skal kunne…:

1. opfylde den resultatmæssige strategi (i top seks mindst to gange på tre år, sikre europæiske kampe og vinde medaljer og pokaler på sigt).
2. spille i en stil, som gør, at publikum i ni ud ad ti kampe kan genkende holdets retning, denne stil er beskrevet nærmere i en tidligere blog.
3. bruge akademispillere, så de spiller mindst 3.000 minutter over to sæsoner (cirka 33 kampe) – for det betyder, at de ses som spillere på vej imod at blive etableret.
4. lede sin stab, så kvaliteten og effekten af denne vokser fra 70-20-10 fordelingen til en 60-30-10, hvilket betyder, at kompetencedelen oprustes i forsøget på at løfte OB en hylde længere op i Superliga-hierarkiet
5. lede og udvikle sin spillertrup, således, at klubben bliver mere attraktiv for både etablerede spillere og unge talenter at vælge.

Det er min tolkning af prioriteringen, ikke nødvendigvis den OB opererer med.

I Superligaen har nogle trænere pladen fuld eller tæt på for deres klubs strategi. Niels Frederiksen forlængelse i Brøndby peger meget i mod, at han er tæt på – måske er det derfor, han blev fulgt tæt af OB – det eneste sted, hvor Frederiksen måske ikke har leveret nok i Brøndby, er på det stilmæssige. I FCM har Brian Priske i udstrakt grad leveret på alle deres parametre, det samme kan i nogen udstrækning også siges om Flemming Pedersen, David Nielsen og Glenn Riddersholm og måske endda Thomas Thomasberg.

Udfordringen i OB er, at man først nu virker til at have besluttet sig på, hvilke kriterier, der skal være afgørende, dvs. at man nu skal ud og vælge sin første cheftræner til at igangsætte projektet. Her bliver Michael Hemmingsen udfordret. Jeg havde, som skrevet ovenfor, valgt at bruge denne prioritering ud fra, hvordan Hemmingsen svarede i SFÅ-interviewet, men om det præcis er sådan, det skal forstås, ser vi nok først, når den nye cheftræner offentliggøres.

Trænertyper

Alexander Zorniger er et navn som spøger i OB-kredse, om det også spøger på direktionsgangene i OSE vides ikke, men hvis vi nu undlader at tale personen Zorniger og løfter ham op som en type, så kunne det være et meget interessant valg i OB, for at forstå, hvilken retning klubben er på vej i mod. For at kunne bruge ham som type, skal hans historik i Brøndby lige konkretiseres. Da Zorniger kom til Brøndby, var deres nuværende strategi ung og de koblinger, som klubben skulle bygge sin fremtid på, skrøbelige. Da Zorniger blev fyret, havde han været for dårlig til at integrere de dygtige masterclass-spillere, og han havde brugt for mange penge på udenlandske spillere, og endelig var resultaterne i den sidste sæson svingende. Men for at tage Zorniger i forsvar, så fik han penge af klubben til at rekruttere kapaciteter som Mukhtar, Kaiser og Wilczek. Derudover tror jeg, at Zorniger i højere grad vægtede den resultatorienterede del af Brøndbys strategi end den, der handlede om at udvikle spillere. På min liste passer Zornigers tid i Brøndby på første og andet punkt, derudover brugte han i høj grad punkt fire til at flytte Brøndby hurtigt mod toppen af dansk fodbold. Vælger OB en Zorniger-type så vil disse punkter træde frem og strategiens første fase vil være præget af dette. Det ironiske er, at man uden tvivl ville kunne ansatte Zorniger og sige, at klubben prioriterer punkt to, tre og fire højest, og det vil Zorniger formentlig sagtens kunne forløse – for dygtige trænere kan mere end bare en vej, og i RB Leipzig spillede Zorniger under hele Red Bulls fodboldstrategi og ikke kun sin egen.

Selvfølgelig følger der en tone med træneren og der er ingen tvivl om, at Zornigers ”alternativlöse” tone vil ryste nogle, men det kan være præcis den indsprøjtning som OBs organisationen trænger til.

En anden type er Flemming Pedersen, som i langt højere grad fokuserer på punkt to, tre og fem. Denne type vil formentlig præge OB mod det som Hammer og Davidsen kalder en talentfabrik, og jeg har svært ved at genkende den vej i Hemmingsens ordvalg i interviewet, selvom punkterne er der, bliver vægtet lagt meget på resultater – en-asfaltering-mens-vi-kører-strategi, kan man kalde det. Derfor tvivler jeg også på, at en Frank Hjortebjerg, som pt. er i FCN, skulle være aktuel, ikke så meget pga. hans unge alder, men for de kompetencer han vil komme med, går i en lidt anden retning end det Hemmingsen prioriterer i interviewet.

En tredje type kunne være Bo Henriksen, som på mange måder er et uforløst trænertalent på højere niveau. I Horsens var han i stand til at levere over evne; spørgsmålet er (også hos ham selv måske), om han ville kunne levere det samme i klubber som OB, AGF og AaB? På mange måder minder han om David Nielsen, og netop Nielsen har indtil videre lykkedes med at rykke AGF. Bo Henriksen har, set ude fra, potentielt set alle de kompetencer som OB efterspørger: Han er mindre ”alternativlös” end Zorniger og mere resultatfikseret end Flemming Pedersen. Og så har han vist i Horsens, at han i høj grad kan flytte rundt på procenterne og dermed øge de 20 til 30%. Men måske er Bo Henriksen-typen også en Jakob Michelsen-type?

Historiens vingesus

Historisk set har OB haft stor succes med ”alternativlös”-trænere som Richard Møller Nielsen, Kim Brink og Bruce Rioch, men desværre har OB ikke altid været dygtige til at følge op på denne succes. Det lykkedes man med i Brøndby efter Zorniger, fordi store dele af den øvrige sportslige ledelse var dygtige og blev i klubben. Fx blev Martin Retov som assistent, og John Møller som Head of Scouting. OB kan vælge en Zorniger-type, hvis de tror på styrken i organisationen omkring denne type træner, men det kan være risikofyldt at gå den vej.

Der er ingen tvivl om, at det er meget sværere at være cheftræner i dag, det viser kompleksitet af den organisation, man skal være leder for og den rolle man bliver placeret i. Det viser den længde (16 måneder), de i gennemsnit er ansat i en klub. Og det viser, det ydre pres som fans, sponsorere og ejere konstant leverer.

Og så nåede jeg slet ikke at tale om vigtigheden af at kunne kommunikere som træner, men som min redaktør ofte siger: så er det en udsendelse for sig selv…

Thomas Dahlslykke er underviser i retorik, fodboldtræner og OB-sympatisør og har siden sommeren 2020 medvirket i Stemmer Fra Ådalens podcasts som en del af vores ekspertkorps. Indlægget er et udtryk for skribentens egen holdning.